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：生產運行，需回歸常識

這是我一個重慶的朋友的口頭語：我為什么勸私企不要學華為，因為老板不是任正非。

其根本原因是，一個企業的管理的模式，必須要與企業本身的經營、管理的實踐相一致，不能照搬照抄華為的管理實踐。華為的管理實踐，必然與華為所處的行業，發展的階段、管理基礎水平和未來的戰略方向和目標相匹配。因為僅僅是華為的人力資源水平，就足夠你喝三壺的。N年以前，華為的新入職的學生都是985、211的了，而您的呢？千萬別小看名校的畢業生，聰明的概率還是非常高的。

這句話，也可以套用一下：千萬學豐田，豐田是神，你是啥？

豐田成長為世界一流的汽車企業（2022年銷售量依然第一），除了適應當時的經濟發展潮流以外，必然有其獨特的管理技術，形成了TPS。在豐田形成TPS過程中，大野耐一等神一樣的人物出現，是最正常不過了。

需要明確的，是因為有大野耐一這樣神一級的任務，才有TPS。不是因為有TPS才有大野耐一，這個邏輯關系千萬別錯了。如同是任正非打造了華為，而不是因為有華為，才有任正非。

不學華為，不學豐田，并不是什么都不學，而是要學習華為和豐田的神，而不是其形。馬克思主義只有結合中國革命的實踐，形成毛澤東思想才可以在中國的革命實踐中取得勝利。所有的生搬硬套，都會失敗且成本高昂。

一般企業的生產運行，最重要或者基礎的是，回歸常識。單獨就生產計劃而言，回歸的常識如下：

第一，至少要有一個信息系統的工具-ERP

制造企業是物料流動的系統，既然是物料的流動，物料的管理是關鍵。物料要管理，則物料檔案、BOM是最基礎的。ERP是物料管理最基礎的系統，包含了物料的進、銷、存。還可以管理物料的在途、在制等狀態，是最最基礎的信息系統。

ERP系統典型的成功應用是凈需求的MRP運算。因為只有凈需求的MRP運算，實物與ERP的數據，可以一一對應了。當然，財務與業務一體化，也是必須要實現的。

第二，理清需求，做好主生產計劃

客戶需求是驅動制造企業的源頭，客戶需求必須要整理清晰，時時刻刻要知曉還有多少的客戶需求沒有完成?？蛻舻膬粜枨笫遣少徫锪?、配置產能的源頭。

從客戶需求到成品產出，這個是產銷的平衡，是高效生產的計劃。物料供應、產出與客戶需求之間的動態、高效平衡是制造企業永恒的主體，交付好、產出高、庫存低是制造企業的永遠追求。

在關鍵物料、關鍵產能約束下，實現客戶凈需求的滿足，是主生產計劃的要點。

第三，持續改善，是制造企業活長久的保障

在產銷平衡的基礎上，如何增加制造過程的均衡性、同步性、穩定性是關鍵要素，也是增加競爭力的關鍵。

在持續改善時，可以解決TPS等非常多的管理工具，比如5S、A3等等，太多的工具和方法了。

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制造企業，尤其是中小制造企業，錢也不多，人也不聰明，千萬別去折騰這個折騰那個，還是踏踏實實做好基礎吧。