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好的預(yù)算是遵循 著“從 BM 到 BM” 的理念。企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及目標(biāo)，宛如企業(yè)發(fā)展的指南針，反映了企業(yè)掌舵人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位與不懈追求，這種追求虛實(shí)相生，為預(yù)算編制筑牢了根基。

預(yù)算前需認(rèn)真思考 “誰是我的客戶？我們用什么產(chǎn)品和服務(wù)掙誰的錢？” 這并非一句簡(jiǎn)單的設(shè)問，是捫心自問。

以蘋果公司為例，其目標(biāo)客戶廣泛，但在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)提供上，精準(zhǔn)定位中高端消費(fèi)群體。從 iPhone、iPad 等產(chǎn)品線，到 iCloud 云服務(wù)等產(chǎn)品組合，始終是圍繞客戶需求打造，成功占據(jù)全球高端智能手機(jī)市場(chǎng)超 40% 的份額 。在盈利模式上，深入挖掘價(jià)值鏈，憑借強(qiáng)大的品牌效應(yīng)、獨(dú)特的工藝工序以及高效的成本控制，構(gòu)建起核心競(jìng)爭(zhēng)力。就拿 iPhone 的生產(chǎn)流程來說，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低零部件采購(gòu)成本，同時(shí)提升產(chǎn)品附加值，使得每部 iPhone 的毛利率長(zhǎng)期保持在 40% 左右 。

其次，公司業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，以及公司級(jí)與部門 / 分廠級(jí)的 KPI，是預(yù)算編制的重要航標(biāo)。

通用汽車公司在預(yù)算管理中，不僅關(guān)注公司整體的營(yíng)收、利潤(rùn)等 KPI，還針對(duì)不同部門制定專屬指標(biāo)。例如，生產(chǎn)部門聚焦生產(chǎn)效率、產(chǎn)品合格率；銷售部門則著重銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度等。這些指標(biāo)為各部門的預(yù)算編制提供了清晰指引，也成為后續(xù)預(yù)算分析的重點(diǎn)。

第三，基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用堪稱關(guān)鍵。

以某知名連鎖餐飲企業(yè)為例，在戰(zhàn)略、管控及績(jī)效三結(jié)合的原則下，從財(cái)務(wù)層面，關(guān)注營(yíng)收增長(zhǎng)、成本控制，設(shè)定年度營(yíng)收增長(zhǎng) 15%，成本降低 8% 的目標(biāo)；顧客層面，通過顧客滿意度調(diào)查、復(fù)購(gòu)率等指標(biāo)衡量，目標(biāo)是顧客滿意度達(dá)到 90% 以上；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，優(yōu)化菜品制作流程、提升服務(wù)效率，規(guī)定顧客下單后 15 分鐘內(nèi)上菜；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，為員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，每年人均培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)不少于 40 小時(shí)。

通過這樣的平衡計(jì)分卡體系，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)、長(zhǎng)短、內(nèi)外、因果以及領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的全面平衡。

第四，不同商業(yè)模式下，預(yù)算模型構(gòu)建各有千秋。

在 2B 模式下，像 SAP 這樣的企業(yè)，主要基于客戶需求提供企業(yè)管理解決方案，預(yù)算圍繞客戶項(xiàng)目周期、定制化需求投入資源。

在 2C 模式中，如可口可樂公司，依據(jù)客戶年齡、地域等分類，匹配不同包裝、口味的產(chǎn)品，預(yù)算重點(diǎn)在于市場(chǎng)營(yíng)銷與渠道拓展，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的銷售體系。

項(xiàng)目性公司如萬科地產(chǎn)，業(yè)務(wù)基于項(xiàng)目開展，預(yù)算圍繞項(xiàng)目拿地成本、建設(shè)周期、銷售預(yù)期等制定。

平臺(tái)類企業(yè)如美團(tuán)，關(guān)注平臺(tái)增長(zhǎng)模式與流量估測(cè)，通過補(bǔ)貼策略吸引用戶，預(yù)算中營(yíng)銷費(fèi)用占比較大。

互聯(lián)網(wǎng)公司中，如字節(jié)跳動(dòng)，憑借創(chuàng)新的算法推薦技術(shù)，在不確定性中精準(zhǔn)定位用戶需求，其預(yù)算編制需靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，平衡創(chuàng)新投入與收益預(yù)期。

行動(dòng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的具體路徑。

以一家計(jì)劃拓展新市場(chǎng)的服裝企業(yè)為例，責(zé)任人明確為市場(chǎng)拓展部經(jīng)理。內(nèi)外部環(huán)境分析顯示，外部新市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好休閑時(shí)尚風(fēng)格；內(nèi)部企業(yè)具備一定的設(shè)計(jì)能力，但品牌知名度在新市場(chǎng)較低。完成目標(biāo)的途徑與方法確定為與當(dāng)?shù)刂闶凵毯献鳎e辦新品發(fā)布會(huì)，提升品牌曝光度。

詳細(xì)的完成步驟包括：

事項(xiàng)一為市場(chǎng)調(diào)研，目的是深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，完成標(biāo)準(zhǔn)是提交一份包含市場(chǎng)規(guī)模、消費(fèi)者偏好、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的詳細(xì)報(bào)告，完成時(shí)間為 1 個(gè)月，執(zhí)行人是市場(chǎng)調(diào)研團(tuán)隊(duì)；

事項(xiàng)二為產(chǎn)品設(shè)計(jì)調(diào)整，根據(jù)調(diào)研結(jié)果優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，完成標(biāo)準(zhǔn)是設(shè)計(jì)出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的 5 個(gè)系列新品，完成時(shí)間為 2 個(gè)月，執(zhí)行人是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)；

事項(xiàng)三為合作洽談，與當(dāng)?shù)厝抑闶凵踢_(dá)成合作意向，完成標(biāo)準(zhǔn)是簽訂合作協(xié)議，完成時(shí)間為 1.5 個(gè)月，執(zhí)行人是市場(chǎng)拓展部經(jīng)理。

資源計(jì)劃同樣關(guān)鍵，如財(cái)務(wù)資源計(jì)劃方面，預(yù)計(jì)投入 500 萬元用于市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品研發(fā)與渠道建設(shè)，預(yù)計(jì)在新市場(chǎng)開拓后的前半年實(shí)現(xiàn)銷售額 300 萬元，逐步實(shí)現(xiàn)收支平衡并盈利。

風(fēng)險(xiǎn)分析如同為企業(yè)前行掃除障礙。某電子產(chǎn)品制造企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，進(jìn)行關(guān)鍵成功因素分析發(fā)現(xiàn)，原材料供應(yīng)穩(wěn)定性、產(chǎn)品質(zhì)量控制、市場(chǎng)需求波動(dòng)是影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

針對(duì)原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，制定替代方案，與多家供應(yīng)商建立合作關(guān)系，定期評(píng)估供應(yīng)商表現(xiàn)；對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，引入先進(jìn)檢測(cè)設(shè)備，加強(qiáng)員工質(zhì)量培訓(xùn)。

通過敏感性因子調(diào)整，如分析原材料價(jià)格上漲 10% 對(duì)成本與利潤(rùn)的影響，多版本測(cè)算得出不同情況下的預(yù)算方案。

最終確定執(zhí)行版最優(yōu)方案，同時(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果顯示，在原材料價(jià)格波動(dòng) ±15% 范圍內(nèi)，企業(yè)仍能保持 5% 以上的利潤(rùn)率，為企業(yè)決策提供有力依據(jù)。

滾動(dòng)預(yù)算是企業(yè)適應(yīng)快速變化市場(chǎng)的有力武器。以一家電商企業(yè)為例，基本滾動(dòng)模式有按月滾動(dòng)、按季度滾動(dòng)等。

但在實(shí)際操作中，常面臨 “編得出，滾不動(dòng)” 的難題。效率挑戰(zhàn)體現(xiàn)在傳統(tǒng)年度預(yù)算編制可能耗時(shí) 3 個(gè)月，而市場(chǎng)變化要求企業(yè) 1 周內(nèi)做出響應(yīng)。模型挑戰(zhàn)在于年度預(yù)算模型難以適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，滾動(dòng)預(yù)算模型需更靈活的預(yù)測(cè)與調(diào)整機(jī)制。深度挑戰(zhàn)表現(xiàn)為行動(dòng)與成果的平衡，企業(yè)在快速調(diào)整預(yù)算投入時(shí)，難以確保短期行動(dòng)能帶來長(zhǎng)期成果。

T＋3 滾動(dòng)模型為應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)提供了有效思路。如某家電制造企業(yè)采用 T＋3 滾動(dòng)模型，每季度末根據(jù)市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)，滾動(dòng)調(diào)整未來三個(gè)季度的預(yù)算，包括生產(chǎn)計(jì)劃、銷售策略、采購(gòu)預(yù)算等。