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現(xiàn)在“開會(huì)”：高效管理者的四種解決方案

背景&導(dǎo)讀：

• 作為管理者，聽到“開會(huì)”，你會(huì)有什么什么感受？

• 作為員工，聽到“開會(huì)”，又作何感想？

• 正所謂“愛也開會(huì)，恨也開會(huì)”

• 盡管很多管理者最初非常討厭庸長而無效的開會(huì)

• 但到最后，很多管理者最終活成自己討厭的樣子

• 果真是“開會(huì)”惹的禍

• 還是你的開會(huì)方法有問題

• 在英特爾前總裁安迪.格魯夫看來

• “開會(huì)”是管理者的必修課

• “開會(huì)”不僅僅是上傳下達(dá)、解決問題

• 更是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)、過程管控與糾偏、輔導(dǎo)和激勵(lì)的重要手段

• 如何高效“開會(huì)”

• 讓我們看看安迪.格魯夫怎么說，如下：

Part1｜第一部分：

管理者要應(yīng)對(duì)兩種不同性質(zhì)的會(huì)

安迪.格魯夫：

我必須重申：會(huì)議是從事管理工作必需的媒介。你絕對(duì)無法避免開會(huì)，但你能讓會(huì)議更有效率。以下提到兩種不同經(jīng)理人的職責(zé)，也因而造就出兩種不同性質(zhì)的會(huì)議。

第一種是關(guān)于知識(shí)技能與信息交流的，我們稱之為“過程導(dǎo)向”會(huì)議，通常屬于例行性的；

第二種則是為了解決某些特定的問題，我們稱之為“結(jié)果導(dǎo)向”會(huì)議，在這樣的會(huì)議中，通常會(huì)有一些決策（決定）產(chǎn)生。后一種會(huì)議舉行的時(shí)間不定期，因?yàn)槲覀兒茈y預(yù)測(cè)在什么時(shí)間、什么環(huán)節(jié)會(huì)出問題。

Part2｜第二部分：

“過程導(dǎo)向”的三種會(huì)議：規(guī)律化

安迪.格魯夫：

“規(guī)律化”是提升此類會(huì)議效率最好的方法。換句話說，與會(huì)的人都已經(jīng)明白會(huì)議運(yùn)作的方式、需要討論的議題以及需要達(dá)成的目標(biāo)。會(huì)議的設(shè)計(jì)，應(yīng)該能讓經(jīng)理人將同種性質(zhì)的管理工作聚集在一起，以減少準(zhǔn)備時(shí)間。

當(dāng)會(huì)議形成規(guī)律之后，參與會(huì)議的人就能預(yù)測(cè)會(huì)議所需的時(shí)間，在每個(gè)經(jīng)理的生產(chǎn)控制系統(tǒng)上（即在他們的日程表上）也就能有明確的記載，不會(huì)因?yàn)樘嗟牟淮_定性或變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)造成太大影響。

在英特爾，過程導(dǎo)向會(huì)議又可分為以下三類：一對(duì)一會(huì)議、部門會(huì)議以及運(yùn)營復(fù)盤會(huì)議。

Part3｜第三部分：

“過程導(dǎo)向”會(huì)議之一：一對(duì)一會(huì)議

安迪.格魯夫：

在英特爾，一對(duì)一會(huì)議通常是由經(jīng)理人召集他的下屬召開的，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對(duì)特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)建議他切入問題的方式；而下屬也能就工作中碰到的問題向上司進(jìn)行匯報(bào)。

上司在一對(duì)一會(huì)議中應(yīng)該扮演什么樣的角色？他應(yīng)該是個(gè)協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什么不順的情形。上司集學(xué)生和教練的角色于一身。德魯克曾對(duì)經(jīng)理人在這方面的職責(zé)下過很好的定義： “善用時(shí)間的經(jīng)理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他”。

Part4｜第四部分：

“過程導(dǎo)向”會(huì)議之二：部門會(huì)議

安迪.格魯夫：

部門會(huì)議的與會(huì)人員包括部門主管及其下屬，因此部門會(huì)議提供了一個(gè)同事間互相交流的機(jī)會(huì)。之后我們將會(huì)談到，同事間的互動(dòng)并不是件容易的事，尤其是涉及制定決策時(shí)更是難上加難，然而這又是做好管理工作的關(guān)鍵之一。

通過部門會(huì)議，你可以了解下屬之間的互動(dòng)關(guān)系，并且促進(jìn)這種關(guān)系好好發(fā)展；同事之間能加深認(rèn)識(shí)，經(jīng)理人也能借此學(xué)會(huì)角色互換，他必須知道和其他經(jīng)理人共事時(shí)，如何才能更有效率。

部門會(huì)議也讓上司能夠在會(huì)議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。就我而言，在開這種會(huì)時(shí)，如果有兩個(gè)人對(duì)同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭(zhēng)論中，更清楚地了解這件事情。

上司該在這樣的會(huì)議中扮演什么樣的角色？是引導(dǎo)會(huì)議進(jìn)行，還是在旁觀戰(zhàn)？是密切關(guān)注會(huì)議的進(jìn)展，還是直接參與發(fā)問并決策制定？答案是“以上皆是”。但請(qǐng)注意：我并沒有將當(dāng)個(gè)“主講人”包括在內(nèi)。開部門會(huì)議并不是讓經(jīng)理人扮演一個(gè)高高在上的角色。部門會(huì)議最主要的目的在于自由討論，如果經(jīng)理人借此機(jī)會(huì)運(yùn)用權(quán)勢(shì)開始“一言堂”，無異于違背了會(huì)議的基本宗旨。

其實(shí)，經(jīng)理人在會(huì)議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者。負(fù)責(zé)控制會(huì)議的進(jìn)度和化解紛爭(zhēng)。會(huì)議的議題應(yīng)該讓下屬負(fù)責(zé)，經(jīng)理人的責(zé)任則是控制會(huì)議不要偏離議題。

召開部門會(huì)議是制定決策的理想途徑，因?yàn)榕c會(huì)者多半已在一起工作了一段時(shí)間。大家對(duì)彼此都有一定程度的了解，知道誰經(jīng)常離題或是在開會(huì)時(shí)做白日夢(mèng)，或是誰在某一方面是專家，部門會(huì)議其實(shí)很像一家人在餐桌上的對(duì)話。而在企業(yè)其他類型的會(huì)議上，與會(huì)人士通常不是很熟，那感覺就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些決定。

所有的管理書籍，包括我寫的那些，都是集中在對(duì)于別人的管理。不過，你沒有辦法管理別人，除非你先做好自我管理。

Part5｜第五部分：

“過程導(dǎo)向”會(huì)議之三：運(yùn)營（復(fù)盤）會(huì)議

安迪.格魯夫：

這種會(huì)議為一群不常合作的同事提供了互動(dòng)的機(jī)會(huì)。因此，在會(huì)議議程的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該讓與會(huì)者有機(jī)會(huì)向同事介紹他們的工作內(nèi)容，使大家能對(duì)公司有更深的了解。

在英特爾，運(yùn)營復(fù)盤會(huì)議最主要的目的是，讓因組織關(guān)系而沒有機(jī)會(huì)開一對(duì)一或部門會(huì)議的人，也能有機(jī)會(huì)彼此學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)新進(jìn)和資深的經(jīng)理人都有好處。

Part6｜第六部分：

“結(jié)果導(dǎo)向”會(huì)議：必須做決策

安迪.格魯夫：

我們先前提到的過程導(dǎo)向會(huì)議的召開頻率基本上都是事先規(guī)劃好的，會(huì)議功能以信息交流為主。但結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議則不然，這種類型的會(huì)議隨時(shí)召開，而且必須產(chǎn)生決策。結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議成功與否的關(guān)鍵在于會(huì)議主席，但通常沒有人掛這個(gè)頭銜，不過無論如何，總會(huì)有個(gè)人最在乎這場(chǎng)會(huì)議的結(jié)果。

理想狀態(tài)中，經(jīng)理人應(yīng)該從來不需要開這種應(yīng)變式的結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議，因?yàn)樗械氖露紤?yīng)該在例行性的過程導(dǎo)向會(huì)議中處理好。

但在現(xiàn)實(shí)情況中，過程導(dǎo)向會(huì)議大約只能處理80％的事情或是問題，剩下的20％還得靠結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議來解決。德魯克說，如果經(jīng)理人將超過25％的時(shí)間用在開會(huì)上，這個(gè)組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改成：“如果經(jīng)理人將超過25％的時(shí)間用在應(yīng)急的結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議上，這個(gè)組織就一定出問題了”。

閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/zW1F_21we-045QUZjEncig