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《財(cái)富》雜志撰文稱《庫克正在改變蘋果》，庫克雖然至今未發(fā)表重量級蘋果產(chǎn)品，但自他上任以來，蘋果業(yè)績依然節(jié)節(jié)高升。庫克利用自己對供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，將蘋果向“復(fù)雜”化階段推進(jìn)。也許，蘋果不需要一位喬布斯式的“神靈”級CEO，而是要一位做好工作的凡人。

　　全文如下：

　　今年2月時，一些投資者組團(tuán)拜訪蘋果，由花旗分析師領(lǐng)隊(duì)，它們在蘋果進(jìn)行了“巴士旅游”。隨后還進(jìn)行了會議，蘋果CFO奧本海默（Peter Oppenheimer）作了45分鐘的陳述。約15位投資者受到了蘋果的款待，聚會地點(diǎn)在蘋果Infinite Loop 4號樓會議室。據(jù)參與者稱，只有三種不算新鮮的餅干，兩種可樂。

　　所有這一切，包括簡單的點(diǎn)心，對硅谷大企業(yè)來說都是一種慣例，企業(yè)利用此機(jī)會與持股公司大宗股票的所有者溝通。讓投資者震驚的是蘋果CEO庫克的現(xiàn)身，當(dāng)奧本海默演講到20分鐘時，庫克進(jìn)入會議室，坐在后面。蘋果CEO做出此事讓人意外。

　　在CFO演講完之后，擔(dān)任蘋果CEO已經(jīng)五月的庫克站了起來，發(fā)表講話。他大步向前，以一慣嚴(yán)肅的風(fēng)格開始說話。一位投資者說：“他完全控制了企業(yè)，他知道自己是誰，知道自己想去哪里。他回答了每一個問題，沒有回避任何一個。”

　　庫克甚至透露了一些蘋果業(yè)績披露運(yùn)營數(shù)據(jù)之外的信息。當(dāng)問及對Facebook的看法時，庫克稱它是“鄰居新星”，“是一家最有可能像蘋果一樣的企業(yè)”，他還說自己對Faceboook懷有尊敬。

　　在最近的財(cái)務(wù)業(yè)績電話會議上，庫克還贊揚(yáng)了亞馬遜，稱它擁有與蘋果不一樣的優(yōu)勢，它賣了許多Kindle設(shè)備。

　　庫克傾聽，沒有收郵件，也沒有打斷。

　　庫克治下蘋果業(yè)績不俗

　　去年8月24日，蘋果傳奇聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯退位，6周之后逝世。喬布斯很少與投資者會面，作為蘋果當(dāng)時的COO，與投資者溝通是庫克的工作。這是一個微妙、但明顯的改變，多年來，蘋果投資者首次可以向CEO表達(dá)己見。掌舵蘋果近一年來，庫克改變了蘋果許多，這只是其中一點(diǎn)。蘋果的“庫克式管理” 開始成為焦點(diǎn)。

　　作為在蘋果工作14年的老兵，不論言行，庫克都保持蘋果大多的獨(dú)特企業(yè)文化。但言行的變化同樣明顯，當(dāng)中一些影響了蘋果關(guān)鍵產(chǎn)品開發(fā)流程的核心。

　　總體來看，蘋果變得略微開放了，更企業(yè)化了。有時庫克會采取一些企業(yè)非常需要、員工非常想要的行動。好像是之前喬布斯毫無道理，只是因?yàn)楣虉?zhí)而拖延的事情，現(xiàn)在由庫克來做。

　　很顯然，庫克的行為有開始有自我特色，將自己烙印到蘋果中，一些行為與蘋果的信仰相背。庫克一直向喬布斯遺產(chǎn)表達(dá)敬意，同時又不懼另立新章。他看起來希望最終兌現(xiàn)喬布斯的臨終請求：蘋果的管理不要問“喬布斯會如何做？”，而是要問怎么做對蘋果最有利。

　　沒有喬布斯的蘋果如何前進(jìn)，曾經(jīng)人們普遍絕望，之后蘋果卻平穩(wěn)前行。實(shí)際上，華爾街有理由喜歡庫克治下的蘋果。摩根士丹利蘋果分析師凱蒂·休伯蒂(Katy Huberty)指出：“數(shù)字會說話。”例如，蘋果的市值自從庫克接管后增長了1400億美元。按5000億美元計(jì)，蘋果超過埃克森美孚市值近1000 億。盡管蘋果股價(jià)相比最高點(diǎn)已經(jīng)下跌15%。自庫克擔(dān)任CEO后的三個季度 ，蘋果獲得310億美元利潤，出貨8900萬臺iPhone，3800萬臺iPad，全都超過華爾街的預(yù)期。大體上來說，它仍在繼續(xù)討得消費(fèi)者歡心。高盛分析師比爾·紹普（Bill Shope）說：“不論以何定標(biāo)指標(biāo)看，庫克的業(yè)績都是超好的。”

　　將蘋果引向何方？

　　盡管有這些成績，庫克仍未獲得所有的信任。蘋果如日中天時，庫克才接手公司。更重要的是至今為止，庫克未發(fā)布一款重要新品，這是評價(jià)持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，而觀察者最希望看到創(chuàng)新。他只推出過一款主要產(chǎn)品：iPhone 4S，配有智能手機(jī)助手Siri，還有一款分辨率更高的iPad。

　　幕后，仍有跡象可以顯示庫克將蘋果領(lǐng)向何方。這些改變恰是新CEO的背景與優(yōu)勢所在，庫克是運(yùn)營效率大師，1998年加入蘋果后，他整頓了糟糕的工廠、倉庫、供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)。最顯著的是，庫克強(qiáng)化了蘋果與中國合同供應(yīng)商的協(xié)作。

　　今年一月時，《紐約時報(bào)》刊文談及富士康加班問題，雖然它是老調(diào)重彈。但庫克的反應(yīng)與喬布斯大相徑庭。

　　不論如何，庫克治下的蘋果看起來會在中國制造上加大賭注。去年晚期，蘋果首度披露公司在中國的資產(chǎn)價(jià)值：26億美元。蘋果在中國當(dāng)時只有6家零售店，這里的所謂價(jià)值，主要是指供應(yīng)商代表蘋果購買的原材料和設(shè)備。蘋果甘冒風(fēng)險(xiǎn)，用自己的資金支持，大幅升級亞洲制造產(chǎn)能，這些設(shè)備卻由合作伙伴運(yùn)營。

　　一般來說，蘋果對自己的投資緘口不言，只是說2012年的目標(biāo)資本開支為70億美元。分析師估計(jì)，蘋果開支會大增。T. Rowe Price投資組合經(jīng)理大衛(wèi)-艾斯維特（David Eiswert）說：“這樣做是為了追求生產(chǎn)量。”他指出，蘋果供應(yīng)商，比如和碩聯(lián)合、捷普已經(jīng)購買復(fù)雜的設(shè)備，日本沖鉆頭制造商還說正進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域。艾斯維特認(rèn)為所有這些都是代表蘋果進(jìn)行的。他說：“蘋果供應(yīng)鏈做其它企業(yè)無法做的事。”因?yàn)樗谐渥愕默F(xiàn)金、知道如何制造。艾斯維特及其它一些分析師認(rèn)為，這些舉措有庫克的足跡。

　　新蘋果構(gòu)造

　　在過去十年，這些運(yùn)營效率改進(jìn)在蘋果成功之中沒有得到正確評估。所有的注意力全放在了漂亮的設(shè)計(jì)、喬布斯控制的華美市場營銷。如果問有何區(qū)別的話，那么在庫克的手下，蘋果會更緊密的擁抱效率，尤其是在企業(yè)變得更大更復(fù)雜的情況下更會如此：對于那些認(rèn)為技術(shù)至上的來說，這讓人沮喪。

　　曾在蘋果工作14年、直到2011年晚期離職的前工程副總裁佩利（Max Paley）說：“看起來它變成一臺更保守的執(zhí)行引擎，過去推動創(chuàng)新工程引擎的角色淡了。在幾乎任何重要會議上，現(xiàn)在不斷提到項(xiàng)目管理、全球供應(yīng)鏈管理。當(dāng)我還在蘋果時，我們的產(chǎn)品有什么工程決定，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)管理就負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)它。看起來主次有變了。”

　　實(shí)際上，讓任何人打擾富有創(chuàng)造力的工程師，這與喬布斯的信條相違背。一位工程師說：“這會導(dǎo)致資源更多共享，難免引起爭執(zhí)，冒出狡猾的借口。”換言之，這是一般企業(yè)擔(dān)憂的，恰又是蘋果最討厭的。

　　蘋果是全球最受關(guān)注的公司，它的審查無窮多。從其它地方來看，蘋果正變得像一家正常的公司。當(dāng)前高盛銀行家德里安·派利卡(Adrian Perica)幾年前加盟蘋果，他是唯一一位只負(fù)責(zé)交易的高管。喬布斯基本上負(fù)責(zé)蘋果的并購交易。到今天，派利卡領(lǐng)導(dǎo)一個部門，有三名企業(yè)發(fā)展專家協(xié)助，還有一名員工支持，這樣一來，蘋果可以同時進(jìn)行三宗并購交易。實(shí)際上，正如蘋果前員工所說，現(xiàn)在的蘋果是一家正在變得更傳統(tǒng)的蘋果，也就是說會有更多的 MBA，更多流程，更多的架構(gòu)。根據(jù)LinkedIn資料，不包括零售員工，蘋果有28000位員工，當(dāng)中擁有MBA頭銜的員工有2153人。所有具有 MBA頭銜的員工中，超過一半加盟蘋果不到兩年。

　　斯人已逝，蘋果繼續(xù)

　　蘋果的構(gòu)造改變，最終還是要看產(chǎn)品的質(zhì)量。在Siri中可以看出它的不足之處，這是一款不完美的產(chǎn)品，蘋果在2011年晚期推出，當(dāng)中標(biāo)有“測試”字樣，這很少見，它顯示產(chǎn)品未經(jīng)全面評估。曾經(jīng)Siri的響應(yīng)時間很長，這意味著服務(wù)器和軟件不完美。一位前內(nèi)部人士透露：“人們受Siri困擾，喬布斯可能對Siri關(guān)注較少。”

　　顯然，沒有人可以打賭說，喬布斯能照顧到蘋果的方方面面，當(dāng)庫克認(rèn)為蘋果應(yīng)該去哪里時，它越來越輕車路熟。喬布斯反對派息和股票回購，庫克卻向投資者派息。

　　通過多種方式，庫克傳達(dá)一個無聲的信息：斯人已逝，蘋果繼續(xù)。自喬布斯去逝后，今年4月，蘋果在Carmel Valley Ranch酒店召開高度機(jī)密的“100大”高管會議。對于頂級管理者來說，秘密會議是一個機(jī)會，入選者不是按頭銜挑的，而是給定一個時間，看誰對公司最有價(jià)值；庫克想傾聽明年、半年什么產(chǎn)品和服務(wù)最優(yōu)先處理。像過去一樣，庫克要求高管從Cupertino出發(fā)，坐上特定大巴來回，這樣可以控制行程。他還要求一些高管在會上發(fā)言，正如喬布斯之前做的一樣。

　　據(jù)一些二手報(bào)道稱，不同之處在于會議的精神面貌樂觀向上，甚至有點(diǎn)歡快。這與喬布斯主持會議時的冷酷和恐懼氣氛不同。

　　參與者會給100名管理者描述蘋果短期遠(yuǎn)景，可能會看到下一代iPhone，可能是期待己久的蘋果電視。一位高管說，會上一個老高管被產(chǎn)品震驚了。還有人說：“對公司的未來，人們?nèi)挤判摹！?/P>

　　一位有影響力的科技高管最近曾與庫克會面，他發(fā)現(xiàn)庫克“樂于傾聽，不太公司化，喜歡詳細(xì)，讓人放松警惕”。這位高管說：“他隨意，理由充分，而且易于交流。我?guī)缀跬怂翘O果CEO。喬布斯給我的印象完全不是這樣。”在公司場合，也有一跡象可以展示庫克的性格。庫克曾暗示愿意與三星化解專利糾紛。

　　作為COO時，庫克幾乎遠(yuǎn)離蘋果，特別是在公司外更難見到。畢竟，蘋果是一家由個人統(tǒng)治的企業(yè)，它的個性與蘋果的公共和私人形象相關(guān)連。作為CEO，二月在投資會議上，庫克說自己曾在阿拉巴馬造紙廠工作過，還在弗吉尼亞鋁廠工作過，這是新的故事。

　　庫克的個性

　　一些個人花邊新聞賦予庫克個性，除了健身、觀眾性體育運(yùn)動，他愛好很少。他曾在美國亞利桑亞洲Canyon Ranch度假，有人看到他獨(dú)自呆著，什么也不做，只是玩iPad。在高盛會議上，他說自己沒有蘋果TV就無法生活。一年以前，庫克在年度股東大會上說，如果蘋果TV不是被CNBC和ESPN報(bào)道，他還不知道有這回事。

　　作為CEO，庫克遠(yuǎn)離新媒體。他很少接受采訪，蘋果拒絕讓他接受采訪。2012年《時代》雜志評先“100位最有影響力人物”，庫克入選，蘋果董事會成員贊揚(yáng)了庫克，稱“明智而平穩(wěn)地實(shí)行了主要的政策改變”。《財(cái)富》問蘋果，主要的改變是什么，蘋果和蘋果董事都沒法說清。

　　盡管庫克改變了蘋果的運(yùn)營方式，向喬布斯打造的企業(yè)文化效忠，這讓庫克痛苦。在高盛投資者會議上，有人問在他的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果會有何改變，哪些文化又會保留。庫克忽略了第一個問題，只答了第二個：“喬布斯用了多年時間，認(rèn)定企業(yè)應(yīng)該推出好的產(chǎn)品，應(yīng)該保持關(guān)度專注，只關(guān)心少數(shù)事情，而不是做許多事，要關(guān)注我們能做好的事。”他說蘋果是“一個魔幻之地”，員工可以做畢生最好的工作。

　　大多蘋果員工看起來滿意庫克。午餐時，他常常與員工隨意坐在一起，當(dāng)年喬布斯一般只和首席設(shè)計(jì)師吃飯。這是一個小變化，它說明員工可以CEO互動。在蘋果，喬布斯同樣被尊敬，被熱愛，他被尊敬但沒有被崇拜。隨著蘋果進(jìn)入企業(yè)歷史的復(fù)雜化新階段，可能不再需要一位“神靈”般的CEO，而是需要一位知道如何將工作做完的平凡人。