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[p][align=left]erp是一種適用于制造企業(yè)、具有代表性的管理技術。它利用信息科學的最新成果,根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應鏈上各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制,以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分、合理的應用,從而達到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業(yè)競爭力的目的。erp是現(xiàn)代管理思想的產(chǎn)物,它將許多先進的管理,如敏捷制造、精益生產(chǎn)、并行工程、供應鏈管理、全面質(zhì)量管理等體現(xiàn)在erp軟件系統(tǒng)中,成為嶄新的現(xiàn)代制造企業(yè)的管理手段。[/align][/p]
[p]企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結合體。erp這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施,必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此,erp與業(yè)務流程重組的結合是必然趨勢。[/p]
[p][b]流程重組的類型[/b][/p]
[p]1990年,美國mit的hammer教授首先提出業(yè)務流程重組(business process reengineering,bpr )的概念。但hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的bpr。根據(jù)流程范圍和重組特征,可將bpr分為以下三類:[/p]
[p]1. 功能內(nèi)的bpr[br]通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下,各職能管理機構重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作,計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消,使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理,做到機構不重疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。[/p]
[p]寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內(nèi)bpr的一種體現(xiàn)。按縱向劃分,寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中,寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠,二級廠及以下層次取消全部職能機構,使職能機構扁平化,做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營,增強了企業(yè)的應變能力。[/p]
[p]2. 功能間的bpr[br]是指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構重組,以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標,組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組,打破部門的界限,實行團隊管理,以及將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機動,適應性強,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。[/p]
[p]又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理,就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工,實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務,就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理,克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。[/p]
[p]3. 組織間的bpr[br]這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組,如通用汽車公司(gm)與saturn轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間bpr的典型例子。gm公司采用共享數(shù)據(jù)庫、edi等信息技術,將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過gm的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度,擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃,同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給gm公司。gm的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時,通過edi自動向供應商付款。這樣,使gm與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的,實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理,縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期,減少了非生產(chǎn)性成本,簡化了工作流程。這類bpr是目前業(yè)務流程重組的最高層次,也是重組的最終目標。[/p]
[p]由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出,各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡等信息技術的支持。erp的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理,與erp相適應而發(fā)展起來的組織間的bpr創(chuàng)造了全部bpr的概念,是全球經(jīng)濟一體化和internet廣泛應用環(huán)境下的bpr模式。[/p]
[p][b]流程重組的原則[/b][/p]
[p]bpr是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再思考和再設計,應遵循以下基本原則:[/p]
[p]1. 以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結構[br]在傳統(tǒng)管理模式下,勞動分工使各部門具有特定的職能,同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。而bpr打破了職能部門的界限,由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務,并將bpr作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。[/p]
[p]2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權力[br]在erp系統(tǒng)的支持下,讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權,可消除信息傳輸過程中的延時和誤差,并對執(zhí)行者有激勵作用。[/p]
[p]3. 取得高層領導的參與和支持[br]高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高bpr成功的概率。因為bpr是一項跨功能的工程,是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是bpr常常伴隨著權力和利益的轉(zhuǎn)移,有時會引起一些人,尤其是中層領導的抵制,如果沒有高層管理者的明確支持,則很難推行。[/p]
[p]4. 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組[br]在一般情況下,企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門,一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以,在實施bpr之前,要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象,使企業(yè)盡早地看到成果,在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛,減少人們的恐懼心理,以促進bpr在企業(yè)中的推廣。[/p]
[p]5. 建立通暢的交流渠道[br]從企業(yè)決定實施bpr開始,企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳bpr帶來的機會,如實說明bpr對組織機構和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。[/p]